Comment combler le fossé entre l'évaluation de l'apprentissage et un monde axé sur les compétences

Les responsables de la formation vivent la même frustration depuis des années. Les entreprises continuent de demander des preuves de l'efficacité de la formation et du développement (L&D). Les professionnels de la formation en entreprise mettent en avant les cours suivis jusqu'au bout, les questionnaires de satisfaction et les heures de formation. Tout le monde quitte la conversation un peu insatisfait.

Aujourd'hui, la pression augmente. Les compétences sont au cœur des stratégies de gestion des talents. L'IA est en train de transformer le monde du travail. Les budgets sont plus serrés. On attend désormais du L&D qu'il agisse moins comme une usine à contenu et davantage comme un partenaire stratégique capable de faire bouger les choses dans l'entreprise.

C'est précisément ce changement que Claude Werder, vice-président senior et analyste principal chez Brandon Hall Group, et Steve Lange, directeur du conseil chez Metrics That Matter par Explorance, ont exploré dans leur récent podcast Excellence at Work. Leur conversation porte sur une idée simple mais urgente : si les organisations veulent une stratégie basée sur les compétences, elles ont besoin d'une stratégie de mesure basée sur les compétences qui relie l'apprentissage, les capacités et l'impact commercial.

Cet article tire les principales conclusions de cette discussion et les transforme en une feuille de route pratique. Il explique comment aligner les compétences et la stratégie, aller au-delà des mesures traditionnelles, relier les compétences aux résultats, utiliser judicieusement l'IA et les cadres personnalisés, et placer les managers au centre de l'application des compétences.

Vous pouvez regarder l'interview dans son intégralité sur toutes les principales plateformes de podcast, y compris YouTube :

1. Alignement stratégique des compétences : transformer les compétences en résultats commerciaux

La plupart des organisations affirment accorder de l'importance aux compétences. Mais rares sont celles qui peuvent expliquer comment des compétences spécifiques contribuent aux résultats les plus importants pour l'entreprise. C'est là que commence l'alignement stratégique des compétences.

Steve présente le contexte très clairement. L&D est soumis à une pression croissante pour être plus ciblés, plus sélectifs et plus en phase avec les problèmes commerciaux réels.

> Le département L&D devient et doit devenir beaucoup plus agile avec moins de ressources. Il doit donc savoir ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi.

L'alignement stratégique signifie que les compétences ne sont jamais une fin en soi. Elles s'inscrivent dans une chaîne qui va de l'objectif commercial à la tâche critique, en passant par les compétences requises, l'expérience d'apprentissage, l'application sur le terrain et, enfin, les résultats mesurables.

Commencez par les problèmes commerciaux critiques

Steve recommande de commencer par le haut, et non par une bibliothèque de compétences génériques.

> Vous devez commencer par déterminer les tâches les plus importantes à accomplir dans l'entreprise, puis les compétences et l'expertise nécessaires pour les accomplir.

Cela semble simple, mais c'est un filtre puissant. Au lieu d'essayer de maintenir une taxonomie massive des compétences pour chaque rôle, il suggère de revenir à quelques questions essentielles :

• Identifiez les trois à cinq problèmes ou priorités les plus importants pour l'entreprise dans un laps de temps donné.
• Cartographiez les rôles qui ont l'impact le plus direct sur ces problèmes.
• Définissez les compétences essentielles que ces rôles doivent démontrer pour faire bouger les choses.

Une fois que ces éléments sont clairs, L&D peut examiner le portefeuille de formation sous un angle différent. La question passe de « De quel contenu disposons-nous ? » à « Quelles expériences permettent de développer les capacités spécifiques qui comptent le plus ? ».

Construire un ensemble de compétences, pas seulement des événements isolés

Le développement des compétences ne se fait généralement pas en un seul cours. Steve propose une méthode utile pour réfléchir en termes d'expériences cumulées.

> _Je peux d'abord suivre quelques micro-apprentissages sur ces trois cours, puis suivre un cours avancé sur l'une de ces compétences. Ensuite, j'ai suivi un autre cours qui les abordait à nouveau toutes.

Cet ensemble doit être en adéquation avec les résultats commerciaux. Elle devient également l'unité de mesure de base : le parcours suivi par les apprenants pour acquérir et appliquer des compétences ciblées, et non pas seulement le dernier cours qu'ils ont suivi.

Conclusions pratiques

• Commencez chaque conversation sur les compétences par deux questions : quel problème commercial sommes-nous en train de résoudre, et quels sont les rôles les plus importants pour ce problème ?
• Dressez une liste des compétences essentielles directement liées à ces rôles et à ces problèmes.
• Organisez l'apprentissage en parcours cohérents de développement des compétences plutôt qu'en cours disparates.
• Considérez la mesure des compétences comme faisant partie d'une chaîne plus large qui inclut les résultats commerciaux, et non comme une initiative distincte.

2. Au-delà des mesures traditionnelles : des certifications aux preuves de compétences

La plupart des tableaux de bord L&D tournent encore autour du volume et de la satisfaction : inscriptions, certifications, temps passé, notes « Avez-vous aimé le cours ? ». Ces mesures décrivent l'activité. Elles ne prouvent pas les compétences.

Steve est clair sur le fait que l'objectif principal de l'efficacité n'a pas changé. Ce qui change, c'est le niveau d'attention.

> Nous avons toujours voulu mesurer le transfert insaisissable de la formation ou l'application de la formation sur le lieu de travail. Cela fait partie du Saint Graal de l'efficacité de la formation. Avec les compétences, la conversation est désormais plus ciblée.

Au lieu de se demander si la formation en général est efficace, la question est désormais de savoir si une compétence spécifique a été acquise et appliquée d'une manière qui compte pour l'entreprise.

Définir ce que signifie réellement « l'acquisition de compétences »

L'un des obstacles les plus importants est d'ordre définitionnel. Les organisations affirment vouloir mesurer les compétences, mais elles ne s'accordent souvent pas sur ce qui constitue une preuve. Steve décrit le défi :

> Que signifie l'acquisition d'une compétence ? S'agit-il d'une note obtenue à un test écrit ? Y a-t-il des exercices pratiques pendant la formation afin que les participants puissent obtenir une certification … ? S'agit-il d'une liste de contrôle qui doit être vérifiée par un expert ou un responsable quelques semaines après la formation ?

Selon lui, il n'existe pas d'indicateur unique. L'acquisition de compétences est un processus qui se déroule dans le temps et dans différents contextes.

> C'est vraiment difficile. C'est un processus qui doit être défini, suivi, évolutif et lié à un résultat. Il ne s'agit donc pas d'une seule chose. Il s'agit de nombreuses choses qui doivent se produire au cours d'une période ou d'une série d'événements.

Étendre la mesure sur toute la période

Plutôt que de se fier à un seul sondage ou à un seul résultat de test, Steve préconise une approche multi-touch :

• Avant la formation : évaluations de référence, définition d'objectifs ou données sur les performances actuelles.
• Pendant la formation : vérification des connaissances, exercices pratiques, simulations.
• Peu après la formation : confiance des apprenants et intention d'appliquer les connaissances acquises.
• Quelques semaines ou mois plus tard : observations des responsables, listes de contrôle, données sur les performances, résultats des projets.

Ce type de calendrier nécessite davantage de coordination, mais il produit des preuves beaucoup plus substantielles qu'une simple évaluation après la formation.

Conclusions pratiques

• Considérez l'acquisition de compétences comme un processus qui produit plusieurs types de données au fil du temps.
• Définissez à l'avance ce qui sera considéré comme une preuve d'acquisition et d'application d'une compétence spécifique.
• Conservez les mesures traditionnelles, mais considérez-les comme des signaux précoces et non comme des preuves d'impact.
• Établissez des points de mesure avant, pendant et après l'apprentissage, afin de pouvoir observer une progression plutôt que des instantanés isolés.

3. Compétences et impact commercial : établir un lien entre l'apprentissage et les résultats

L'élément le plus important d'une stratégie en matière de compétences consiste à établir un lien entre les compétences et les résultats commerciaux. Sans ce lien, les organisations risquent de répéter le même schéma : un apprentissage enthousiaste, un nombre impressionnant d'inscriptions, mais aucun argument commercial clair.

Steve le résume sans détour.

> Cela doit être lié à un problème commercial. On ne peut pas se contenter de dire : « Nous avons besoin de plus de personnes compétentes en IA. » D'accord, mais pourquoi ? Dans quel but ? Qu'est-ce que cela va apporter ? Et qu'est-ce que cela va nous apporter ?

La même logique s'applique au-delà de l'IA. Obtenir une certification, suivre un programme ou terminer un cursus n'a d'importance que si ces compétences se traduisent par des résultats valorisés par l'entreprise.

Des certificats aux résultats concrets

Steve prend l'exemple de la gestion de projet et de Six Sigma.

> Par exemple, j'ai obtenu la certification Project Management Professional (PMP), ou peut-être la certification Six Sigma Green Belt. Ce sont d'excellentes compétences à avoir, mais quel résultat essayons-nous d'obtenir pour moi en les ayant ? Est-ce plus de projets réalisés dans les délais et sans dépassement de budget ? Est-ce des processus plus efficaces avec moins de gaspillage ?

C'est là que les responsables L&D et du développement et les dirigeants d'entreprise doivent travailler ensemble. Ils doivent définir clairement le résultat qui sera considéré comme un succès pour un investissement donné dans les compétences : moins d'erreurs, des taux de conversion plus élevés, une meilleure satisfaction des clients, des cycles plus courts, une meilleure fidélisation, etc.

Steve parle souvent de cela comme de la construction d'une chaîne de preuves.

> Avons-nous suffisamment, dirons-nous, de preuves ou de liens dans la chaîne que vous construisez ? … Avant et pendant la formation, peut-être 60 jours plus tard, vous disposez de certains éléments, d'un certain niveau de rigueur qui montrent que vous avez développé des compétences dans ces domaines.

Cette chaîne permet à L&D de présenter un récit crédible aux dirigeants : quelles compétences ont été ciblées, comment elles ont été développées, comment elles ont été appliquées et quels ont été les résultats pour l'entreprise.

Concentrez-vous sur ce qui compte le plus

Tous les programmes ne nécessitent pas une étude complète du retour sur investissement. Steve utilise Patti Phillips comme référence sur ce thème et souligne l'importance de la concentration.

> Vous ne pourrez peut-être pas le faire avec tous vos cours de compétences. Il faut commencer quelque part.

C'est là que l'idée précédente de se concentrer sur les emplois et les questions les plus critiques revient en jeu. Concentrez vos mesures les plus rigoureuses sur les programmes qui soutiennent ces priorités.

Conclusions pratiques

• Pour chaque compétence ciblée, définissez les résultats commerciaux spécifiques sur lesquels vous espérez avoir une influence.
• Travaillez avec les parties prenantes commerciales pour identifier les mesures qui constitueront des preuves crédibles de progrès.
• Considérez la mesure comme une chaîne de points de données liés, et non comme un simple chiffre.
• Réservez vos efforts de mesure les plus rigoureux et les plus gourmands en ressources aux quelques domaines de compétences qui présentent la plus grande valeur stratégique.

4. IA et cadres personnalisés : rendre les stratégies de compétences plus intelligentes, pas seulement plus rapides

Il est facile de tomber dans une vision étroite de l'IA dans l'apprentissage : contenu plus rapide, création d'actifs plus facile et résumés de connaissances rapides. Steve met en garde contre le fait de considérer l'IA uniquement comme un moyen d'accélérer la production.

Il se souvient d'une conversation avec un groupe de CLO à propos de cette tension.

> Tout le monde parle de la manière dont l'IA peut aider L&D à fournir ou à produire plus de contenu, n'est-ce pas ? Vous pouvez le faire plus rapidement maintenant. Vous n'avez pas besoin d'interroger 15 experts. Vous pouvez simplement interroger l'IA et créer tout cela très rapidement.

Un directeur de formation présent lors de cette conversation a adopté un angle différent.

> Au lieu de nous demander comment l'IA peut nous aider à créer plus de contenu, car ce n'est pas vraiment ce dont nous avons besoin, il s'agit plutôt de savoir comment nous pouvons être plus efficaces dans ce que nous faisons … Si nous utilisons l'IA pour nous aider à faire ces choses, alors nous pouvons commencer à les relier aux objectifs commerciaux, non seulement pour L&D, mais aussi pour l'entreprise dans son ensemble.

L'IA comme outil de recherche de modèles et partenaire de conception

L'IA est particulièrement douée pour repérer les tendances et les connexions dans des ensembles de données complexes. C'est exactement ce dont a besoin l'évaluation des compétences.

> L'IA est vraiment très douée pour repérer ces modèles, ces tendances qui pourraient nous échapper, afin de nous indiquer que, peut-être, ce n'est pas cette direction qu'il faut suivre, mais plutôt celle-là, ou quelque chose du genre personne ne va dans cette direction, donc nous devons envoyer les gens dans celle-là.

De nombreuses technologies RH et d'apprentissage intègrent déjà l'IA dans leurs capacités.

> Je sais que de nombreux outils RH, tels que les LMS, les LXP et d'autres outils, développent ces taxonomies à l'aide de l'IA, ce qui les rend plus intelligents.

Cela signifie que l'IA peut aider les organisations à :

• Nettoyer et rationaliser les vastes bibliothèques de compétences.
• Hiérarchiser les compétences qui ont les relations les plus fortes avec les indicateurs clés de performance.
• De comparer les compétences actuelles de la main-d'œuvre aux besoins futurs et de mettre en évidence les lacunes.
• De suggérer des parcours d'apprentissage qui correspondent à ces lacunes et aux objectifs stratégiques.

Portefeuilles et cadres personnalisés

Steve envisage également un avenir dans lequel les organisations gèrent des portefeuilles de compétences diversifiés, adaptés à des objectifs ou à des populations spécifiques. Chaque portefeuille peut avoir son propre cadre de mesure, adapté aux résultats qui comptent le plus pour ce groupe. L'IA aide ensuite à maintenir et à affiner ces portefeuilles au fil du temps.

Conclusions pratiques

• Utilisez l'IA pour affiner votre stratégie en matière de compétences, et pas seulement pour accélérer la création de cours.
• Laissez l'IA vous aider à trouver des modèles dans les données relatives aux compétences, à l'apprentissage et aux performances que les humains pourraient manquer.
• Créez des portefeuilles de compétences sur mesure pour les objectifs ou les groupes prioritaires, chacun avec sa propre approche de mesure.
• Veillez à ce que les taxonomies et les recommandations basées sur l'IA soient toujours recoupées avec les priorités réelles de l'entreprise, et pas seulement avec la logique du système.

5. Implication managériale : faire des compétences un sport d'équipe

Peu importe l'intelligence du cadre de mesure ou l'avancée de la technologie, les compétences ne prennent vie que sur le terrain. C'est là que les managers deviennent essentiels.

Tout au long de la conversation, Steve souligne que l'acquisition et la validation des compétences nécessitent un accompagnement, un suivi et une responsabilisation au-delà de la salle de classe.

> Vous devez intégrer à votre processus un élément qui le documente ou le mette en valeur, ou quelque chose qui vous permette de revenir en arrière et de savoir que, oui, Steve a suivi cette formation. Il a réussi ce test, mais il a également réalisé ce projet où il a appliqué toute cette formation, et c'était un panel de trois personnes qui l'ont évalué sur 35 critères.

Les managers, les mentors ou les experts en la matière sont souvent les mieux placés pour fournir cette validation. Vers la fin du podcast, il décrit cela comme un véritable partenariat entre L&D et l'entreprise.

> Je viens de donner un atelier aujourd'hui à un client, qui a expliqué que c'était un travail d'équipe, n'est-ce pas ? Surtout lorsqu'il s'agit de compétences. Le service L&D peut développer la meilleure formation au monde. Mais le fait est qu'ils appliquent cela dans leur travail, et nous ne voyons pas ce qui se passe. Nous avons donc besoin de cette aide pour pouvoir dire que les compétences ont été acquises et qu'elles sont effectivement mises en pratique.

Redéfinir le rôle du manager

Cela pousse les managers à jouer un rôle plus actif dans le développement, bien au-delà de l'approbation des demandes de formation. Ils doivent :

• Aider à définir les compétences et les résultats qui comptent le plus pour leurs équipes.
• Créer des opportunités pour que les employés puissent appliquer rapidement leurs nouvelles compétences.
• Observer et documenter l'utilisation des compétences à l'aide de listes de contrôle, de projets ou de données de performance.
• Agir en tant que coaches permanents et partenaires responsables.

Il s'agit là d'un changement de mentalité pour de nombreux dirigeants. Cela nécessite également que L&D soutienne les managers en leur fournissant des outils, des conseils et des processus simples qui s'intègrent dans le flux de travail.

Conclusions pratiques

• Intégrer des actions explicites des managers dans chaque initiative importante en matière de compétences.
• Fournir aux managers des outils simples et évolutifs pour observer et confirmer l'utilisation des compétences.
• Encourager les bilans post-formation qui se concentrent sur l'application, et pas seulement sur la question « Comment s'est déroulé le cours ? ». Considérez le développement et la mesure des compétences comme une responsabilité partagée entre le service L&D et le développement et l'entreprise, et non comme une fonction relevant d'un seul service.

Élaborer une stratégie de mesure des compétences qui fait réellement bouger les choses

La transformation basée sur les compétences ne réussira pas uniquement grâce au volume de contenu. Les organisations qui réussiront seront celles qui pourront montrer un lien clair et crédible entre les compétences ciblées et les résultats réels.

La conversation entre Claude Werder et Steve Lange laisse entrevoir un avenir où les responsables L&D :

• Commenceront par les problèmes commerciaux les plus importants et aligneront les compétences à partir de là.
• Dépasseront les mesures traditionnelles pour s'orienter vers des preuves multitouch de l'acquisition et de l'application.
• Considéreront les compétences et l'impact comme les maillons d'une même chaîne, et non comme des thèmes distincts.
• Utiliseront l'IA et des cadres personnalisés pour apporter clarté, hiérarchisation et échelle aux stratégies de compétences.
• placent les managers au centre du développement des compétences en tant que coachs, validateurs et partenaires.

Comme le dit Steve, la philosophie fondamentale de la mesure n'a pas besoin d'être complètement revue.

> Vous n'avez pas nécessairement besoin de vous éloigner trop de ce que vous faites, mais vous devez tout de même vous concentrer sur la manière de répondre à la question posée par l'entreprise : nous devons aider à acquérir ces compétences.

Pour les responsables de L&D, les DRH et les chefs d'entreprise, l'opportunité est claire. Commencez modestement. Concentrez-vous sur quelques compétences essentielles liées à des résultats à fort enjeu. Mettez en place une chaîne de mesure réaliste. Intégrez les managers et l'IA dans le processus.

Faites-le de manière cohérente, et la mesure de l'apprentissage cessera d'être un rapport rétrospectif. Elle deviendra un instrument prospectif permettant de développer les capacités dont votre organisation aura besoin à l'avenir.