Meilleures pratiques pour améliorer votre stratégie de mesure de l'apprentissage

Qu'est-ce qui vous retient ?

J'ai récemment participé à un atelier d'une demi-journée sur la réinvention des opérations d'apprentissage organisé par Cognota.

L'une des séances en petits groupes a porté sur les "défis de la mesure". Voici un résumé de ce que le groupe a déclaré :

• Les managers ne peuvent pas répondre à la question de savoir ce qu'ils aimeraient voir changer.
• Trop de temps pour mettre en place la collecte et l'analyse des données
• Les compétences non techniques sont difficiles à mesurer au-delà des enquêtes de satisfaction
• Les compétences non techniques sont difficiles à mesurer au-delà des enquêtes de satisfaction
• Il y a tellement de changements dans l'entreprise que nous n'avons pas de modèles de performance sur lesquels baser le succès
• Il ne semble pas que les gens demandent des données, ils sont simplement heureux de recevoir une formation.

Je comprends. Depuis la pandémie, les responsables de la formation et du développement s'efforcent de dispenser des formations aux masses de la manière la plus efficace possible. Les entreprises ont changé radicalement au cours des quatre dernières années (et cela continue), avec des réorganisations et des conditions de marché changeantes. Le département L&D, comme d'autres groupes, essaie de suivre le rythme et, si personne ne demande des choses comme des données et des mesures de l'apprentissage, c'est qu'il y a d'autres priorités.

Cependant, la mesure fait partie des activités de L&D. La mesure fait partie des activités de l'entreprise. Les mesures font partie des opérations commerciales. Si les activités de mesure et d'évaluation les plus élémentaires ne sont pas réalisées, rien ne prouve que ce que le département de la formation et du développement met à la disposition de l'entreprise fonctionne.

Oui, l'entreprise veut un "impact", un "retour sur investissement" et de "nombreuses preuves". D'accord, on peut arriver à tout cela, mais il faut bien commencer quelque part. Voyons ce dont vous avez besoin et comment commencer. Il ne s'agit pas d'un guide ou d'un manuel exhaustif. Il s'agit des meilleurs choix et des éléments importants que vous devez prendre en compte et mettre en place. Rampez, marchez, courez, aime-t-on à dire. Ou mieux encore : Faites, apprenez, améliorez et endurez.

De quoi avez-vous besoin ?

Pourquoi faites-vous cela ? (Pourquoi vous devriez le faire !)

Prenez le temps de réfléchir à la raison pour laquelle nous mesurons quoi que ce soit, et ne tenez pas compte de l'entraînement. Je suis un passionné de grillades et j'utilise un fumoir à granulés pour une cuisson lente à basse température pendant plusieurs heures. Je surveille constamment la température du gril et de ce que je fais cuire. Je veux que ma cuisson soit programmée au moment où les gens veulent manger et, bien sûr, cuire à une température sûre et souhaitée. Si la température de mon gril baisse ou augmente soudainement, je dois régler le gril pour qu'il fournisse plus ou moins de combustible ou de flux d'air. Si ce que je cuisine est fait trop rapidement (ou trop lentement), je dois soit ajuster les attentes de mon public, soit, une fois encore, ajuster le combustible. Bien entendu, la mesure ultime revient au consommateur. Le travail a-t-il été fait à son goût ? Quel était son goût ? Pourquoi l'ont-ils aimé ou pas ? Comment pourrais-je faire mieux la prochaine fois ?

Il en va de même pour l'évaluation de la formation. Le département L&D "cuisine" divers éléments de contenu d'apprentissage, en espérant qu'ils répondent aux attentes, puis les sert aux masses. Bien entendu, dans ce cas, les consommateurs sont à la fois les apprenants et l'entreprise. S'il n'y a pas de mesure, pas d'alignement sur ce qui est "bon" et pas de données collectées par rapport aux attentes, alors le département L&D n'a aucune preuve que ce qu'il propose fonctionne comme prévu. Il n'y a pas d'indicateurs pour montrer qu'un travail a été bien fait ou que la formation répond aux objectifs de l'entreprise.

Passons de la cuisine à l'examen de certains éléments importants pour démarrer un parcours de mesure. Les sujets ne sont pas nécessairement présentés dans l'ordre et vous pouvez bien sûr travailler sur plusieurs d'entre eux en parallèle.

Engagement et promotion du parrainage

Chaque fois que l'on s'embarque dans quelque chose de nouveau et qui peut avoir un impact sur l'ensemble de l'organisation, il est essentiel d'avoir un parrain du projet au niveau de la direction. Il s'agit d'une personne qui peut mener la charge et être un guide fort et stable, en assurant la gestion et en aidant à identifier et à supprimer les obstacles en cours de route.

Un bon choix est celui d'un grand communicateur, d'un leader dont l'influence au sein de l'organisation est avérée. Il s'agit d'une personne qui s'engage à fournir un retour d'information continu et qui écoutera et fournira des points de vue différents si nécessaire. Avoir un bon sens des affaires et être capable de parler le langage de l'entreprise avec les parties prenantes est un plus. Idéalement, le sponsor sera quelqu'un qui poursuivra la relation avec la mesure après le déploiement initial et ne passera pas immédiatement à quelque chose de plus brillant, ce qui en fera un défenseur engagé.

Le sponsor ne doit pas nécessairement se situer au plus haut niveau, comme un CLO ou un CHRO. Le soutien et l'implication du niveau C-suite sont certainement souhaitables, mais l'initiative est généralement menée par une personne plus proche des rouages de la L&D ou de la fonction talent.

Le quoi, le comment et le quand

C'est souvent à ce stade que les premiers obstacles apparaissent. Décider ce qu'il faut mesurer, déterminer les indicateurs clés, comment collecter les données et, surtout, comment rapporter, analyser et communiquer les résultats peut s'avérer accablant.

**Ce qu'il faut mesurer

Le mieux est de commencer modestement et de se concentrer sur ce qui est le plus important pour l'entreprise. Trouvez les cours ou les programmes qui sont à la fois liés aux objectifs de l'entreprise et qui bénéficient d'une bonne participation de la part des apprenants. L'idée est de choisir quelques programmes pour commencer, et non l'ensemble du catalogue de votre LMS.

Une autre façon de réduire la liste est d'identifier les partenaires commerciaux "amicaux" qui sponsorisent la formation. Amical" signifie que la direction de la formation et du développement a établi une relation solide et positive. Il s'agit d'un groupe ou d'un partenaire qui souhaite prouver l'efficacité de l'apprentissage, identifier les lacunes et responsabiliser les personnes pour qu'elles s'améliorent. Il peut s'agir d'un petit groupe, prêt à "échouer et apprendre rapidement" et à prendre les devants. Peut-être l'organisation des ventes ou du marketing ? Peut-être une petite équipe au sein des opérations ? Tout groupe où la communication et la confiance sont fortes est un bon point de départ.

**Déterminer les indicateurs clés

La première chose à retenir est que si tous les indicateurs clés de performance (ICP) sont des mesures, toutes les mesures ne sont pas des ICP. Cela signifie que vous ne voulez pas d'une liste de 30 indicateurs clés de performance. Vous pouvez avoir 15 ou 20 indicateurs, et seule une poignée d'entre eux doit être considérée comme "clé". Concentrez-vous d'abord sur les indicateurs d'efficacité, c'est-à-dire les catégories qui permettent de répondre aux questions suivantes

• les instructeurs (sont-ils motivants et aident-ils à traduire le contenu en application sur le lieu de travail)
• Les didacticiels (le matériel/contenu est-il pertinent, à jour, précis, attrayant)
• les connaissances/compétences (le public cible apprend-il quelque chose de nouveau)
• Application professionnelle (seront-ils en mesure d'appliquer les connaissances acquises sur le lieu de travail)
• Performance (les apprenants pensent-ils que leur performance professionnelle s'améliorera)
• Résultats commerciaux (quels types de résultats commerciaux les apprenants prévoient-ils sur la base de l'apprentissage et de l'application au travail).

Il existe bien sûr d'autres solutions, telles que le NPS, l'ajout de questions ouvertes, etc. Veillez à les mettre en avant afin d'obtenir l'adhésion de tous. Assurez-vous que les parties prenantes comprennent ce qu'ils signifient, comment ils sont calculés et l'histoire que vous pouvez raconter avec eux. Il ne sert à rien de demander quelque chose comme le NPS si l'organisation n'accorde pas d'importance à ce type de mesure.

**Collecte des données

Il existe de nombreux outils pour collecter des données sur l'efficacité de l'apprentissage. De nombreuses organisations utilisent leur LMS ou choisissent parmi une pléthore d'outils disponibles. Explorance, par exemple, offre le meilleur outil de sa catégorie, Metrics That Matter, pour sa méthodologie intégrée de prédiction de l'impact de l'apprentissage, ses fonctions d'automatisation qui permettent d'économiser des centaines d'heures d'administration, et la plus grande série de points de référence de l'industrie.

Lors du choix d'une technologie, l'objectif est de pouvoir l'adapter à l'ensemble de l'organisation sans que l'administration et la collecte des données ne soient un fardeau. Si vous consacrez trop de temps à l'administration d'un outil et beaucoup moins à l'analyse des données, à la compréhension et à la communication des résultats, il est temps d'envisager un nouvel outil technologique. Après tout, la technologie n'est qu'un outil au service d'une stratégie ou d'un processus. C'est la façon dont vous utilisez l'outil qui fait toute la différence.

Rapports et communication des résultats

La collecte et l'analyse de données ne servent à rien si les informations recueillies ne sont pas partagées. Et pas seulement au sein du département L&D. Les parties prenantes et les partenaires de l'entreprise ont besoin de savoir comment leurs investissements dans le développement des talents sont utilisés et ce qui fonctionne (ou pas). L'entreprise se tourne vers les experts de L&D pour qu'ils lui fournissent des conseils et des recommandations. Disposer de données solides pour démontrer ce qui fonctionne et où il pourrait y avoir des opportunités permet d'orienter la conversation et de montrer que les décisions sont fondées sur des données plutôt que sur des hypothèses. Établir une cadence régulière de partage des rapports et des analyses. La cadence sera différente en fonction des différents rôles au sein de l'organisation. Par exemple :

• Les formateurs veulent savoir ce qu'ils ont fait immédiatement après la diffusion du contenu.
• Les propriétaires et concepteurs de cours veulent voir plus de détails sur les données et probablement une légère agrégation (une fois par mois fonctionne généralement bien).
• Les responsables de la formation et du développement et les parties prenantes de l'entreprise peuvent souhaiter des données plus globales, au niveau trimestriel.

Identifiez les parties prenantes qui ont besoin des données et déterminez ce dont elles ont besoin, quand et comment elles veulent que ces données soient communiquées. Les instructeurs, d'une part, pourraient recevoir un rapport envoyé par un système, tandis que les cadres pourraient souhaiter une réunion de 30 minutes une fois par trimestre.

Le plus difficile, c'est de commencer

Bien que cela puisse sembler décourageant, il est possible d'accomplir tout cela en peu de temps si l'on se concentre et si l'on déploie des efforts. Le plus grand obstacle, comme pour la plupart des choses, est de faire le premier pas. Identifier quelques indicateurs clés. Trouver un groupe sympathique avec lequel travailler et qui dispose d'un bon portefeuille de cours. Communiquer tôt et souvent avec les parties prenantes, y compris pour obtenir leurs commentaires. Soyez flexible, ajustez et adaptez la stratégie au fur et à mesure que vous augmentez vos capacités et, tôt ou tard, d'autres viendront frapper à votre porte.